Pro Bona Coaching & Training Center

fejlesztés, coaching, tréning

IAC

Tagjai vagyunk az International Association of Coaching (IAC) szervezetének.

International Association of Coaching

Coaching Blog

Proaktív Coaching

Tematikus oldalaink


Executive Coach képzés

 

Coachville

Member



Coach képzések arrow Cikkek, érdekességek arrow Delegálni, delegálni, delegálni - második rész
Delegálni, delegálni, delegálni - második rész

 

A Harvard Business Review delegálással foglalkozó írásának korábban idézett első részében a vezető tehermentesítésének lépéseit kezdtük el áttekinteni, melyet most folytatunk.


A delegálás beillesztése a jelenlegi gyakorlatba

A delegálás ne legyen egy újabb terhes feladat, nehéz kihívás – tartsuk szem előtt a kezdetektől, tehát már a team közös és a tagok személyes munkaterveinek kidolgozásakor is. Át kell beszélni jó előre, hogy milyen feladatokra számíthatnak a csapattagok, így felkészülhetnek rájuk. Walker szerint a leghasznosabb, ha mindez írásban is olvasható, az egyes munkatársak személyes elérendő céljait rögzítő tervben. Át kell beszélni a beosztottakkal, hogy a sikeres munkaátadás-átvételben melyik félnek mi a felelőssége.

Ezután az egyes kollégák személyes „fejlesztési tervét” érdemes elöl hagyni, jól látható helyen. Így a menedzsernek gyakrabban, könnyebben jut eszébe, hogy feladatokat adjon át beosztottjainak. Walker szerint ráadásul azok is jobban érzik ettől magukat, akik a teendőket kapják, mert érthető lesz számukra, hogy személyes fejlődésükbe hogyan illeszkedik egy adott feladat.

Legyünk számonkérhetőek

Kérjük meg közvetlen beosztottjainkat, hogy jelezzék, ha eltérünk a delegálás terén lefektetett szabályainktól, ha megtartunk olyan feladatokat is magunknak, amelyeket nem kellene. Természetesen a főnök felé mindig nehezebb az őszinteség, ezért már a legelején kristálytisztán kell fogalmaznunk: elvárjuk és örömmel vesszük ezeket az észrevételeket. Azt is érdemes tudatosítani az érintettekben, hogy mindenki maga felel személyes fejlődéséért, és ha olyan feladatot látnak, ami érdekelné őket, akkor kérjék el maguknak!

Tényleg elengedni

Miután a feladatot kiadtuk kezeink közül, menedzserként annyi a dolgunk, hogy figyeljük és támogassuk beosztottjainkat – nem a konkrét teendők lediktálása. – Nem kell helyettük döntenünk. Fejleszteni kell a logikus gondolkodásukat, hogy helyt tudjanak állni önállóan is – állítja Pfeffer professzor. Teret kell hagyni a munkatársaknak a kibontakozásoz.  – Ha azt akarod, hogy tanuljanak, hagyni kell őket hibázni is, hogy rájöhessenek, hogyan hozhatják rendbe, amit elszúrtak – figyelmeztet. A mikromenedzsment, amikor a vezető elveszik a részfeladatok tengerében, a delegálás halála.

Persze a másik véglet sem szerencsés, tehetjük rögtön hozzá, amikor a vezető teljesen leveszi a kezét embereiről. Walker arra figyelmeztet, hogy a teljesítményt, a fejlődést és az elért eredményeket folyamatosan értékelni kell. Benne kell maradni valamelyest azokban a feladatokban, amelyeket a menedzser delegált, de hagyni kell, hogy a beosztott vigye a prímet.

Hasznos tapasztalatok

Ha már megbarátkoztunk a delegálással, rendszeresen tekintsük át a hozadékát, az eredményeket. Tanuljunk a hibáinkból, keressünk jobb és jobb megoldásokat. Több vagy kevesebb szabadságot kell hagyni a beosztottaknak? Fontosabb ügyeket is rájuk lehet bízni? Közelebbről kell követni a munkájukat? E kérdéseket nem lehet megspórolni.

Célszerű azonban a türelem. Mint Pfeffer mondja, arra kell rábírnunk magunkat és másokat, hogy megváltoztassák gondolkodásmódjukat, hogy ne azt akarják bebizonyítani, valamit ők tudnak a leghatékonyabban elvégezni, hanem azt: másokat milyen jól tudnak megtanítani új feladatokra. Ez időigényes, de óriási eredményekkel kecsegtet.

Tanulságok

Javasolt:

-    Felfigyelni a túlterheltség jeleire, vagy ha a csapattagoknak látszólag nincs elég feladata – mindkettő fontos figyelmeztetés.

-    Vizuális emlékeztetőt készíteni a munkatársak fejlődési céljairól, hogy könnyebben azonosíthatóvá váljanak a delegálási lehetőségek.

-    A közvetlen beosztottaktól visszajelzést kérni, arról, ha nem delegálunk elég feladatot.


Határozottan nem javasolt:

-    Elhinni, hogy elfogulatlanul meg tudjuk ítélni mások (vagy önmagunk) teljesítményét.

-    Átadni valakinek egy munka felelősségét, miközben mikromenedzseléssel kiöljük a lelkesedését, és a kettős irányítással energiát pazarolunk.

-    Türelmetlenség, feladni a rendszert az első hibák után.

 
 
Joomla Templates by Joomlashack