Delegálni, delegálni, delegálni – első rész

Olvasási idő: 3 perc

A vezetők túlterheltsége sokszor tárgya a business coachingnak. Ennek hátterében leggyakrabban a delegálási probléma áll, vagyis, hogy nem ruháznak át, nem delegálnak feladatokat munkatársaiknak és beosztottjaiknak, pedig megtehetnék.

A közelmúltban ezt a problémát az üzleti körökben tekintélyes újság, a Harvard Business Review is részletesen tárgyalta.
Egyre több a munka, túl sok a feladat, és látszólag nincs menekvés a vezetők számára – azaz lenne, ha másnak utalnák ki tennivalóik egy részét. Nemcsak időt és energiát takarítanának meg, hanem beosztottjaik is új ismeretekre és tapasztalatra tennének szert.

Azonban a legtöbb esetben valami megakadályozza ezt. Vajon miért nem élnek gyakrabban ezzel a lehetőséggel a legjobbnak tartott menedzserek sem?

A szakértők szerint

Jeffrey Pfeffer, a Stanford Egyetem posztgraduális üzleti iskolájának professzora, a Mégis mit gondoltak? – meglepő belátások a menedzsmentről (What Were They Thinking? – Unconventional Wisdom About Management) című könyv szerzője is rávilágít, hogy a delegálás kulcsfontosságú vezetői képesség.

„Egy vezető legfontosabb feladata, hogy megtanítson másokat a helyes gondolkodásra, kérdésfeltevésre, hogy a világ ne álljon meg, ha egy napra szabadságra megy.”

A delegálás a menedzserek, a beosztottak, végső soron pedig az egész szervezet hatékony működését mozdíthatja elő, ennek ellenére az egyik legkevésbé használt és bejáratott módszer.

Egy 2007-es, időbeosztást vizsgáló tanulmányban a megvizsgált 332 vállalat közel felénél aggasztóan rossznak ítélték az alkalmazottak delegálási képességét. Mégis csupán a cégek 28 százaléka szervezett tréningeket a témában.

Carol Walker, a Prepared to Lead tanácsadócég elnöke szerint a leggyakoribb kifogás a vezetők elfoglaltsága: még a feladatok delegálására sincs idejük, energiájuk, hatékonyabb, ha egyszerűen maguk csinálnak meg mindent, mint ha el kell magyarázniuk egy beosztottjuknak a különböző részfeladatokat.

Abban Walker és Pfeffer is egyetért, hogy ideje lenne már felhagyni a kifogásokkal.

Figyelmeztető jelek

A vezető gyakran észre sem veszi, hogy túl sok munkát halmoz fel az íróasztalon. Pedig vannak intő jelek, melyeket érdemes komolyan venni. „Egy klasszikus példa, ha azon kapjuk magunkat, hogy folyton túlórázunk, pótolhatatlannak érezzük magunkat, miközben a beosztottjaink nem tűnnek rettentő energikusnak, és eldobják a tollat délután ötkor” – állapítja meg Walker.

Gyakran a vezetőnek az a benyomása, hogy a csapat többi tagja nem érzi sajátjának az adott projektet, és ő az egyetlen, akit valóban érdekel a végeredmény. Ez arra utalhat, hogy csupán a részfeladatokat sikerült delegálnia, az azokkal járó felelősséget nem.

Megérteni a miérteket

Több oka is lehet, ha egy menedzser ódzkodik attól, hogy másra bízzon bizonyos munkafolyamatokat. A perfekcionisták úgy érzik, könnyebb, ha mindent maguk csinálnak, vagy épp saját képességeiket tartják jobbnak másokénál.

Pfeffer ezt nevezi „öntömjénező hajlamnak” (self-enhancement bias). Mások attól tartanak, hogy ha feladataikat másokra ruházzák át, azzal saját fontosságukból is veszítenek. Így, kellő önbizalom híján a vezető saját pótolhatatlanságát a túlterheltség árán is igyekszik bizonyítani.

Pfeffer szerint nincs az a tökéletes önismeret, amely teljesen kiküszöbölné ezeket a hozzáállásokat, ezért a vezetőnek azon kell elgondolkoznia, hogy mit tehet ellensúlyozásukért.

Walker megjegyzi, hogy a fenti téveszmék elengedése kifejezetten nehéz feladat, és sokszor a vállalati kultúra sem segíti ebben a vezetőt. – Az „ügyeletes szakértő” szerepének feladása kiváló helyzet felismerési képességet és roppant magabiztosságot igényel.

Ez a nézőpontváltás még a mintaszerű munkahelyi kultúrával rendelkező cégeknél sem megy egyszerűen, egy átlagos vállalatnál pedig még nagyobb kihívásnak bizonyulhat. Az első lépés mindenképp annak a felismerése, hogy senki sem képes mindent egymaga megcsinálni.

Mérhető teljesítmény

Ha a vezető már szembenézett a problémával és a változtatással kapcsolatos döntés megszületett, ideje a tettek mezejére lépni. A gyakorlatban azonban csak kevesen tudják, hogy min és hogyan kellene változtatniuk.

– „Gyakran hiába kérdezzük meg a menedzsereket, hogy mivel telt egy-egy napjuk, nem képesek pontosan felidézni az eseményeket.” – írja Pfeffer és egy napló elkezdését javasolja, melyben a vezető rögzíti, hogy mely feladatokra mennyi időt szánt. Egy hét után már kirajzolódnak az alapvető mintázatok, így könnyen felismerhető, hogy mennyi idő megy el rutinszerű, így rendkívül könnyen delegálható feladatokra.

A megfelelő munkatársak

Néhány vezető korábbi rossz tapasztalatai miatt tart a delegálástól. Fontos szempont, hogy olyan személyeknek utalja ki feladatait, akik rendelkeznek a szükséges ismeretekkel és motiváltak a munka elvégzésére. Ideális esetben a vezető csapata minden tagja számára képes megfelelő feladatot delegálni.

Amennyiben a szervezeti hierarchia minden szintjén sikerül embereket bevonni a munkavégzésbe, az értékes időt szabadít fel a vezető számára és lehetővé teszi a munkatársak fejlődését.

A cikket következő számunkban folytatjuk!